摘要：集群制是对各种媒体要素通过缩小颗粒度再进行细化排列组合进行优化，通过系统性重构进行强化而形成的跨媒介融合模式。融合了台州日报社和台州广电总台的台州市新闻传媒中心，秉持台州民营经济敢为天下先的精神，以集群制改革为牵引，不断推进主流媒体系统性变革。在有效把握改革过程中立与破、合与分、守与创、加与减、强与弱、创优与创收、政务与商务、“你”与“我”等关系后，集群制的改革成果正在不断转化为实践效果。

　　关键词：集群制改革；媒体融合；系统性变革

　　如今，媒体融合的第二个十年已经开启。主流媒体唯有进行系统性变革、系统性重构、系统性集成，“才能大踏步赶上时代潮流”[1]。台州市新闻传媒中心（以下称“台州传媒”）以制度创新为突破口，大胆试水集群制，并以此为牵引，不断推进系统性变革，初见融媒成效。2023年是台州传媒的融合起势年，在创优、营收、管理等方面总体上实现了“1+1>2”目标。2024年为深度融合年，台州传媒完成营收4.5亿元的成绩。一系列的改革成效，离不开台州传媒以系统的观点、辩证的方法把握好以下八对关系。

　　一、把握好破与立的关系

　　媒体融合是一场刀刃向内的自我革命，本身就是一个破与立的过程。经过摸索，台州传媒走出了一条先立后破、边立边破、再破再立的路子，确立集群制为基本框架：打破融合前原来两家单位以编辑部为主要形式的组织架构，对各业务单元进行重新排列，重构业务流程，组建起以时政和经济新闻为主的集群一，和以民生和文化新闻为主的集群二，两大集群，构成台州传媒的主体功能单元。每个集群就是一个完整的融媒体，同时各承担望潮客户端的部分职能。

　　为把握好立与破的关系，统筹好融合与稳定，台州传媒加强制度建设，制定包括采编融合、经营创收、人事管理、财务管理、纪检监察、党建等各种制度，为系统性变革打下坚实的制度基础。集群制初见成效后，进一步扩大制度成果，将其迭代升级为“集群+公司”制：组成集群一+文化传媒公司、集群二+日报印务公司。该做法的优势在于，可以动员集群的资源和力量为公司助力。待“集群+公司”模式初见成效后，直接升级为集群公司制，集群与公司浑然一体，即集群制3.0版。集群制逐步升级的过程，就是边破边立边完善的过程。

　　二、把握好合与分的关系

　　媒体融合，合是大势，关键在分。两大集群担负集团全部的主责主业和大部的经营创收任务，这是集团与集群的分合关系。

　　一个集群就是一个融媒体，每个集群“五脏俱全”，除新闻业务功能外，其均拥有经营、考核、奖金分配、用人等充分的自主权。每个集群可自主细分重构，比如集群二采取集群制框架下的分中心模式，成立新闻分中心、经营分中心、服务分中心、县市分中心四个分中心。服务分中心相当于行政部门，规范集群的运转；县市分中心由发行公司的9个县市区工作站迭代升级而成；新闻分中心把报纸、广播、电视、新媒体各端口的采访力量整合，实现一体采访，这又是分中的“合”；经营分中心，分创意策划部和民生服务部两个部门，平时分头干，有项目合起来干，通过N个项目专班（小记者、老年、体育、消闲用品等）体现合，通过“常态+动态，任务+业务，专业+专班，线上+线下”的方式，实现“分头保存量，合作拓增量”的目标。这是集群内部的分合关系。不管运转模式是分还是合，采编与经营都是两分开的。但两分开不是两张皮，而是通过建立经营采编协同机制，有效解决了经营采编不协调的问题。这是采编与经营的分合关系。

　　三、把握好守与创的关系

　　守正创新是一种方法论。党的二十大报告指出：“守正才能不迷失方向、不犯颠覆性错误，创新才能把握时代、引领时代。”对主流媒体的传播来讲，守正，就是要守马克思主义新闻观之正，守党媒姓党之正，守主责主业之正，守舆论阵地之正，守坚持内容为王之正。

　　守正靠定力，创新需脑力。集群制是创新，是守正基础上的创新。集群制首先是组织创新。在“三定”方案核定的岗位和干部职数之内，大胆开展适应集群发展的组织创新，通过变革创新，系统重塑，搭建科学合理的组织架构，形成灵活高效的治理结构，推动生产要素重组、业务流程重构，形成新的生产力布局。其次，集群制是管理创新。由两个集团领导分管，排名在前为主要负责人。集群实行总监负责制，总监为主要负责人，主编则主抓业务。然后，集群制是平台创新。优化集群+公司模式，提升原报社发行站为台州传媒工作站，并赋予六大职能即发行报纸的始发站、赋能县市宣传的充电站、深耕县市经营的雷达站、小记者活动的联络站、市级落地资源的对接站、集团深入基层的前哨。通过功能升级，实现平台共用、资源共享，人员互通。同时，设立多个专班平台为融合加速。之所以成立多专班，因为越是深度融合，越会遇到一些阻力，需要通过专班打通组织架构中的微循环。

　　四、把握好加与减的关系

　　媒体融合，不是简单相加，而是要把握好加与减的关系。

　　有些情况是1+1=2，比方说总人数。根据市级媒体融合大会要求，人一个不减，那是出于稳定的需要；有些情况是1+1<2，比如干部精简，科级干部从融合前的108个减到88个；有些当然需要1+1>2，最好是远远大于2，比如营收；有些可能是1+1=1，比如融合前的1+1客户端变成1个，符合市级传播的实际需求。这是集团层面的加与减关系。集团层面的加与减，涉及生产关系的重新组合和生产力的重新布局，但主要是前者。

　　集群层面的加与减，也涉及生产关系的重新组合和生产力的重新布局，但主要是后者。把握好集群层面的加与减，关键在于把握好“新闻+”与“融媒-”的关系，优化新质生产力布局。《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》首次提出“新闻+政务服务商务”，“新闻+”正式成为媒体融合的发展战略。各地媒体通过实施“新闻+”战略，取得了成效，积累了经验。但也存在一些问题，比如在“新闻+”过程中没有很好地根据实际情况进行具体分析，什么行业赚钱就加什么，导致出现“过度+”“胡乱+”甚至“错误+”等现象，发展边界不断扩大，涉及行业过多，成立公司无数，不少公司非但赚不到钱，反而亏了血本，最后成为融媒发展的包袱。笔者认为，媒体深度融合的下半场，要从“新闻+”转变成“融媒-”。从“新闻”转到“新闻+”,迈出这一步不容易；从“新闻+”转到“融媒-”，迈出这一步也很难。集群是集团的特区，特别是在生产力布局上有充分的自主权。什么可以“+”，什么不可以“+”，要立足核心资源、结合核心业务加以取舍。要有所“+”，有所不“+”；有所为，有所不为，这才是“新闻+”的辩证法、正确路。台州传媒两大集群大胆实施“融媒-”战略，主动舍弃多项与核心业务关联度不大、缺少核心竞争力的业务，瞄准重要节庆、大型展会、文旅文创活动等大项目、新项目，让台州传媒经营业绩逆势增长、活力焕发。

　　五、把握好强与弱的关系

　　新媒体时代，传统媒体式微，报社和广电的媒体融合，已不是强强联合，而是“弱弱”组合。当然，弱不是什么都弱，弱中还有强项。全面排摸传统媒体的弱项、更弱项和强项，通过集群进行弱与强的排列组合和搭配，达到以强带弱、以强扶弱的目的。

　　广电规模偏大，报纸规模偏小，融合以后，广电、报纸各取强弱项进行优化组合。客户端是全媒体时代传播创优的强项，而营销创收是暂时的弱项，两个集群均占有客户端的传播功能，而客户端暂时不承担营收任务。舆论监督是主流媒体的强项，作为浙江省名专栏《深观察》，开播10年通过调查类报道的聚合，评论类元素的切入，个性化主持的串联，以解决问题为导向，充分体现了舆论监督的建设性，形成了鲜明的栏目特色，归在集群一。集群二借融合之机强化舆论监督，组建“民有所呼 我有所应”的民生监督类《回应》栏目，引入交通、行政执法等近10个部门资源，同时开通互动社交功能，如后台留言、邀请群众“找茬”、讨论区等方式，鼓励群众参与讨论，增强了《回应》栏目影响力。据统计，《回应》栏目上线以来，线上接诉量262件，办结率98%。集群一拥有政府资源多，较强；而文化传媒公司白手起家资源平台少，偏弱，所以把文化传媒公司放在集群一。晚报发行偏弱，小记者活动较活跃，发行公司的日报发行体量大但晚报发行难度大，所以把发行公司、小记者团队和晚报一起放在集群二。新闻广播与交通广播根据各自定位放在合适的集群。总体上看，集群一强，集群二弱。集群之间，有竞争，但良性竞争较多，更多的是合作。比如2023年台州房交会，就由两个集群合作联合市住建局举办，取得了“1+1>2”的效果，这不仅是报台深度融合的结果，也是集群联合的结果。

　　六、把握好创优与创收的关系

　　创优与创收，互不分离，相互倚重。当下，各地媒体创收占据矛盾的主导地位，成为主要矛盾。有些媒体甚至因创收压力过大而影响了主责主业，影响了创优。

　　台州传媒全力稳住基本盘，通过两大集群全面发力经营，主要有两种做法：一是把创收项目做成创优精品。经过充分融合以后的两大集群具有很强的执行政府大型文旅项目的能力。比如，2023年台州首届市民艺术节、台州市第二届文化创意精品展以及“悦动双城”2023上海·台州周阅读文化活动等大型政府性活动，均得到市委主要领导的认可和市民的点赞。“台州首届精品美食周”活动，4天吸引33万人次打卡和消费，提升了台州美食的知名度和美誉度。台州商人春晚已连续举办6届，2024年将活动迭代升级为全球台州商人春晚暨新春团拜会，不但招商顺利，活动还获2023年度浙江省广播电视节目奖二等奖。据不完全统计，上述项目创造营收约1500万元。二是把精品栏目变成创收项目。集群二的《阿福讲白塔》是方言栏目，吸引2000多中老年人组成台州老年艺术团，“阿福+”项目成为集群二重要的收益来源。集群一的调查类节目《深观察》在当地很有影响力，客观上已成为项目合作的有力推手。

　　集群制内因各单元组合机动性强、适应快，能够统筹兼顾采编与经营，既能保持创收的可持续增长，又不影响创优，较好地把握创优与创收的关系。如此做法无论创优还是创收，均实现“1+1>2”。

　　七、把握好政务与商务的关系

　　传统媒体的营收蛋糕里，商务资源为主，政务资源较少。传统媒体营收的断崖式下降，主要是商务广告的断崖式下降。中央给主流媒体把脉开方，提出“新闻+政务服务商务”，政务资源被列为开发首选。

　　台州传媒根据实际情况，因“群”制宜，集群一的定位是无“政”不行，以开发政务资源为主；集群二的定位是无“商”不活，以开发商务资源为主。由中心领导带队到各地各单位开展多年的巡回服务，就是以开发政府资源为主。2023年台州传媒的经营情况在商业广告持续大幅下跌的形势下实现逆增，政府资源得到有效广泛开发是主因。据经管部门统计，2023年台州传媒的营收中，与政府合作的占七成以上。而政府资源得到有效广泛开发的主因是媒体融合以后“新闻+服务”的能力有效增强了，从传统式的形象化服务向现代化的增值型服务转型了。当然，被开发多年的政务资源也逐渐遇到了“天花板”，特别是在各级财政不断收紧的情况下，不少单位首先压缩宣传经费。所以，媒体融合的上半场，我们依仗政务资源挺过经营难关；在媒体融合的下半场，我们要以更多的精力重新关注商务资源。反思自身，传统媒体大量流失商务资源是因为“刻舟求剑”，没有顺应全媒体传播规律去开发商务资源，导致商业广告几乎到了“山穷水尽疑无路”的地步，那是因为我们不能提供现代化的增值型服务。不管是政务资源还是商务资源，只要我们能提供优质精准服务，都能打开“柳暗花明又一村”的新局面。融媒体下半场的营收，靠面子更要靠点子，要提供更多增值服务。比如，集群二的主攻方向是商务服务。台州是民营经济先发地，台州传媒坚持多年办商人春晚，把台州异地商会、异地台州商会、对口支援城市商会的商务资源挖掘充分，得到多数台州商人支持点赞。2024年，以集群二为主的商务营收3052.28万元，营收比重较上一年明显提升。建设创意型媒体，提供更多的商业点子和商业策划，提供创意型商业服务，这是今后全媒体经营的康庄大道。

　　八、把握好你与我的关系

　　媒体融合发展，分为三个阶段。第一阶段，“你是你、我是我”；第二阶段，“你中有我、我中有你”；第三阶段，“你就是我、我就是你”。

　　这是媒体融合的“三部曲”。新的客户端是媒体融合的“融头”。台州传媒成立后19天就实现新客户端望潮上线，坚持平台化运行，由一、二集群分块负责，实现新闻选题一体策划、新闻信息一次采集、新闻内容多元生成、新闻产品多渠道传播；发挥“青动力”作用，打造以90后、00后为主力的“望潮Z造”工作室、“无边记”工作室等内容生产单元，进一步激发融合推动力，全面昂起媒体融合的“融头”。“三定”方案是媒体融合的“融骨”。两个月内完成涉及机构职责、人员编制数等内容的“三定”方案。在此集团大方案下，完成集群小方案，构成集团、集群的“四梁八柱”，也即“融骨”。体制机制是媒体融合的“融脉”。融合两个月出台《进一步优化全媒体运行体制方案》《传媒集团组织架构方案》等文件，作出设立集群制的重要决策。而两大集群是集团的两条大“融脉”，是任脉和督脉。两大集群运转通畅，等于打通了集团的“任脉”“督脉”，整个集团这条“融身”就可以“融”腾四海了。

　　九、结语

　　融合发展关键在融为一体、合二为一。合二为一，就是要实现“你就是我，我就是你”。集群制是台州传媒在媒体融合实践中探索出来的运营模式，是加快形成“你就是我，我就是你”融合局面的快进键、助推器、催化剂，由于涵盖了媒体各种要素的整合，能够不断推进主流媒体的系统性变革。当然，媒体融合，永远在路上。集群制也不是媒体融合的灵丹妙药，本身有个不断完善的过程。2025年，台州传媒定位为融合升级年，将进一步理顺完善集群体制机制，进一步推进真融深融心融，在系统性变革中释放强大动能。