如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟？

　　金华市新闻传媒中心的策略就是：梳理传统优质项目，守住基本盘。充分利用自身党媒优势，抓牢传统业务的市场存量，同时积极探索增量空间。

　　据金华市新闻传媒中心党委副书记、总编辑，金华市传媒集团总经理盛锋透露，中心不断升级优化融媒运营架构，进一步压实各方责任，清单管控，跟踪督办，通过创新策划、活动拓展及深耕本土的策略，不仅增强了自身的品牌影响力，还实现社会效益和经济效益的双丰收。

　　首先是创新策划。金华市新闻传媒中心抓住全市重大活动的报道宣传节点，发挥市级主流媒体的自身优势，积极策划系列主题宣传。

　　比如，结合春节假期推出的全媒体新春祝福广告，吸引了超过140家企业加盟，实现广告收入超600万元。

　　其次是拓展活动运营空间。在经费削减、竞争加剧的情况下，金华市新闻传媒中心通过抓大、引小、育新的方式策划落地多项多维度展示、多维度参与的项目和活动，持续擦亮“金华传媒”招牌的同时，将中心各个平台都联动起来，实现广告经营创收增长。

　　最后是深耕本土，挖掘县市市场潜力。金华市新闻传媒中心在金华市下辖的10个县（市、区），设立了10个服务中心，以属地负责制的形式，深度挖掘县（市、区）的潜力。各服务中心扎根本地，主动融入地方，变“坐等上门”为“上门服务”，增强服务黏性的同时，还做大了“市场蛋糕”。

　　例如义乌服务中心，为当地党委、政府和企业提供智库式服务，和可资参考的管理、服务方案等，在助力本地宣传思想文化的同时还成功承接本地宣传任务，实现效益丰收。

二、开疆：融合优势资源试水新业态，开辟增量蓝海

　　“旧庄稼地长不出新鲜花”，传统媒体的转型，不是传统业务的修修补补，更不是现有业务的简单升级，而是孕育出能更好地满足用户需求、与市场有效对接的新项目、新业务。

　　盛锋告诉传媒茶话会，中心在2023年2月挂牌后，各部门就在强统筹、重协同的要求下，积极探索市场拓展、提升竞争优势，以“开疆”为思路，培育新产业项目，努力推动转型发展，在数字广告与信息技术应用创新方面取得了显著收益。

　　一方面，“开疆”指的是开拓市域外市场。金华市新闻传媒中心推出面向互联网生态的数字广告服务，包括高铁广告、数字媒体运营等。

　　高铁广告业务领域，“步步为营”拓展市域外广告市场，在稳住杭长线、金丽温线经营权的基础上，成功揽下甬金线、杭温线的独家经营权，顺利完成对杭、甬、温、金四大都市的战略布局。稳固长三角、珠三角地区市场，积极开拓西北地区市场。数字广告板块在2024年营收2.1亿元，其中市域外贡献超九成。

　　盛锋介绍，本地市场发展到一定阶段，经营增长空间逐渐受限。具体则表现在竞争日益激烈，利润率逐年下降，以技术类业务为例，本地市场上信息化集成项目总量呈减少趋势，同行不断压价竞争，部分项目利润率下降50%以上。

　　通过分析域外行业市场潜力精准制定市场策略、收购有潜力的技术公司形成产业链闭环、寻找当地有实力的合作伙伴培养生态圈等手段，金华市新闻传媒中心快速融合多方资源与渠道，打开市场局面，降低进入成本和风险。

　　与此同时，深入挖掘自身核心竞争力，结合目标市场需求特点，制定差异化竞争策略。突出自身在技术创新、定制化服务、项目交付速度等方面的优势，树立独特品牌形象。

　　另一方面，“开疆”指的是以技术转化探索、开拓新产业。金华市新闻传媒中心在信息技术应用创新产业持续发力。

　　一是以技术成果的转化促进市场资源的积累和核心竞争力的增强，助力技术产业的创收。其自主研发的“麒麟美地全媒深融系统”实现报纸、广播、电视、新媒体和人工智能的全媒体融合生产创作，方便内部产品制作的同时还与其他媒体展开合作，实现技术转化创收。

　　浙江金传科技有限公司自主研发的“麒麟美地全媒深融系统”

　　打铁还需自身硬，金华市新闻传媒中心鼓励下属企业参与相关资质认证，鼓励员工参与专业资格考试、职称评定、专利申请，以自身资质提升核心竞争力。

　　二是自主开发的“小记者云平台”——集多样化功能于一体的一站式线上教育服务平台。平台为开拓小记者新业务、打造小记者新场景、构建小记者新生态提供专业技术支撑，服务范围辐射全国，已签约46家，覆盖11个省份。

　　“小记者云平台”部分功能展示

　　三是探索蓝海产业，培育第二增长曲线。金华市新闻传媒中心聚焦竞争尚不充分的领域，推进项目创新，开辟新的增长点。依托党媒公信力及国企规范性，全力打造信创业务矩阵。

　　目前，通过自主申请以及股权投资方式，金华市新闻传媒中心已控制3家具备资质的企业。充分利用在涉密印刷技术上的优势，承印党政机关的涉密印刷业务。

　　据了解，金华市新闻传媒中心正着手孵化金华市域首家涉密甲级资质企业，补齐上下游链条，构建产业矩阵。

三、改革：机制重构释放运营活力

　　如此清晰、高效的业务运营架构，背后其实是一套分工明确的部门协作体系。

　　据盛锋透露，金华市新闻传媒中心成立后，通过“组织瘦身、优化架构、考核重构”三大改革重构运营机制，充分释放运营活力。

　　1. 组织瘦身：平台型企业向业务型转型

　　重设企业定位。报台合并后，将金华广播电视集团有限公司、金华日报报业传媒中心两家平台型企业转型为纯粹业务型子公司，即金华市传媒集团广电公司与报业公司，专门聚焦服务广电、纸媒传统平台的广告客户。

　　合并同类业务。首先是中心各部门与下属子公司同类业务合并，将品牌运营部和网络发展公司、活动专题部与文旅会展公司、教育行业专班与小记者文化传播公司分别进行合并管理，形成“部门+公司”的一体化管理模式；

　　其次是对业务存在重叠的子公司开展整合，将浙江金传科技有限公司与金华市传媒集团信息技术公司两家科技型企业，实施统一管理和考核；三家涉及房地产资产处置的企业精简为两家，实施统一管理。

　　注销低效企业。果断注销清算业务陷入停滞状态、经营亏损的子公司，如关停注销无法正常开展业务的金华市三分田电子商务公司等。

　　2.“稳”为核心：调整优化经营架构

　　在人员稳定、业绩稳定的基础上，促进原有报业和广电经营模式的相容、适应性，不断探索融媒运营的新版本，打磨形成“2+2+4+10”的融媒运营2.0版本，即2个部门、2个专班、4个平台和10个服务中心的经营分工模式，从媒体平台、行业、区域三维度压实经营责任。

　　3. 考核重构：市场化导向激活团队

　　传统宣传业务方面，专班实施“揭榜挂帅”机制，中榜者在绩效考核上享受正职待遇。产业经营方面，子公司实施目标责任制考核，对经营制定阶梯化指标，明确奖励和扣减。

　　盛锋认为，地市级融媒体经营，无非三点经验：

　　一是深耕传统业务，做到“守正”。聚焦传统经营，找准主攻方向。

　　二是融合资源优势，力求“创新”。项目产业化，业务品牌化，注重企业核心竞争力的积累和转化。

　　三是优化经营渠道，持续“变革”。持续开展项目调研，寻找同频共振的合作伙伴，搭建新产品矩阵和新营收渠道，稳健探索投融资，积极试水新业态，既在本行业深耕，也尝试跨界融合。